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Cash-Conversion-Cycle (CCC)

 

Der Cash-Conversion-Zyklus (CCC) bezieht sich auf die Zeit, die eine Organisation benötigt, um sein Nettoumlaufvermögen und seine kurzfristigen Verbindlichkeiten in liquide Mittel umzuwandeln. Er spiegelt somit die Fähigkeit und Effizienz in der Verwaltung und dem Umgang einer Firma mit kurzfristigen Liquiditätspositionen wider. Der Cash-Conversion-Zyklus beschreibt die Dauer in Tagen zwischen dem Kauf von Waren zur Herstellung von Produkten und der Generierung von Cash-Einnahmen bei dem Verkauf dieser. Je kürzer der Cash-Conversion-Zyklus ausfällt, desto schneller kann das Unternehmen sein im Working Capital festgesetztes Kapital für Investitionen freisetzen. Bei einem überdurchschnittlich langen Cash-Conversion-Zyklus hängt das Kapital im operativen Zyklus fest und kann nicht zur Erwirtschaftung operativer Erträge eingesetzt werden. Das Ziel eines jeden Unternehmens sollte somit in der Verkürzung der Cash-Conversion-Zyklen zur Verbesserung der kurzfristigen Liquiditätssituation und Geschäftseffizienz liegen.

 

 

Der Cash-Conversion-Zyklus konzentriert sich auf die vier wesentlichen Positionen Zahlungsmittel, Forderungen (Debitoren), Verbindlichkeiten (Gläubiger) und Lagerbestand. Um einen kontrollierten und effizient funktionierenden Zyklus zu erreichen, muss   das Management eines Unternehmens Kontrolle über alle vier Positionen besitzen. Berechnet wird der Zyklus, indem die Days-Inventory-Outstanding (DIO) mit den Days-Sales-Oustanding DSO) addiert und anschließend mit den Days-Payables-Outstanding (DPO) subtrahiert werden.

 

Days-Inventory-Outstanding (DIO)

 

Diese Kennzahl bestimmt die durchschnittliche Anzahl an Tagen, die ein Unternehmen benötigt, seine Vorräte zu verkaufen und in Cash umzuwandeln. Somit sollte die Kennzahl von jedem Unternehmen mit Lagerbeständen kontinuierlich berechnet und verbessert werden. Der Wert für die DIO variiert von Branche zu Branche und sollte immer im Vergleich zur Peer Group interpretiert werden.

 

Days-Sales-Outstanding (DSO)

 

Diese Kennzahl gibt darüber Aufschluss, ob ein Unternehmen fähig ist, seine Forderungen gegenüber der Kundschaft zu reduzieren. Die Umschlagshäufigkeit der Forderungen stellt die Umsatzerlöse mit den durchschnittlichen Forderungen aus Lieferung und Leistung ins Verhältnis. Je höher das Ergebnis ausfällt, desto weniger Kapital ist in den Forderungen gebunden und desto mehr Liquidität steht dem Unternehmen zu Verfügung. Mit Hilfe die Kennzahl kann zudem die durchschnittliche Zeit (in Tagen) berechnet werden, die es benötigt, bis Rechnungen seitens der Kunden beglichen werden - Days Sales Outstanding (Debitorenlaufzeit).  Dabei werden die Forderungen aus Lieferung und Leistung mit 365 Tagen multipliziert und anschließend mit den Umsatzerlösen ins Verhältnis gesetzt.    

 

Days-Payables-Outstanding (DPO)

 

Die Kennzahl gibt Aufschluss über das Zahlungsverhalten. Ein sinkender Wert kann auf eine verschlechternde Liquiditätslage hindeuten. Die Umschlagshäufigkeit setzt den Materialaufwand eines Unternehmens mit den durchschnittlichen Verbindlichkeiten aus Lieferung und Leistung ins Verhältnis.  Das Zahlungsverhalten eines Unternehmens kann zudem zeitlich bemessen werden. Die Days Payables Outstanding (Kreditorenlaufzeit) berechnet die durchschnittliche Zeit (in Tagen), bis ein Unternehmen Lieferantenrechnungen bezahlt. Dabei werden die durchschnittlichen Verbindlichkeiten aus Lieferung und Leistung mit 365 Tagen multipliziert und anschließend mit dem Materialaufwand ins Verhältnis gesetzt. 

 

Ein Unternehmen kann seinen Working-Capital-Zyklus verkürzen, indem es bspw. folgende Maßnahmen ergreift:

  • Verkürzung der Kreditlaufzeit für Kunden.
  • Die Zulassung von Skonti.
  • Verbesserung des Herstellungsprozesses.
  • Neuverhandlung der Kreditlaufzeiten von Lieferanten

Während die Verbesserung der durchschnittlichen Abholdauer und Kreditlaufzeit von Lieferanten dazu beitragen, den Working-Capital-Zyklus zu verkürzen, sollte der primäre Fokus eines Unternehmens zunächst darauf liegen, die für den Verkauf der Vorräte zur Generierung von Einnahmen benötigte Zeit zu reduzieren. Wenn diese Zeit überdurchschnittlich lang ausfällt und sich in der Vergangenheit nicht verbessern konnte, deutet dies eventuell auf ein Unternehmen hin, das nicht in der Lage ist, seine Vorräte zu veräußern. Dies könnte wiederum auf ein, am Markt, nicht funktionierendes Produkt hinweisen. In diesem Fall sollte sich der Vorstand einer Firma darauf konzentrieren, die Menge des Inventars zu reduzieren und den Umfang des Betriebskapitals zu verringern.

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